Netflix的核心竞争力是什么？

它的内容靠买（与Starz谈判破裂那天盘前就跌了8%）、版权价格越来越贵，DVD市场在萎缩，live streaming的竞争对手越来越多（而且随着AMZN、MSFT的加入越来越强），剩下就是渠道和一些用户忠诚度。核心竞争力到底是什么呢？

创新模式，消除关键制约因素

在Netflix出现之前，美国有一个公司叫做Blockbuster，当年在美国风靡一时，曾经在全美有9000多家门店与接近6万的雇员，专门提供给碟片租赁服务。Netflix的创始人Hasting当时经常在那里租碟，有一次租碟之后，由于超过了归还时间，交了约40美元的逾期费用。这件事情引起了Hasting的反思，如果有一家没有逾期费用的租赁商，是不是给用户的感官体验会更好呢？
其实早期的Blockbuster也不仅仅只是一个单纯租借音像制品的店，它也有它很鲜明的特点，不然也不能风靡全美。其最主要的特点是运用数据分析干掉了一大批零散的竞争者，通过数据分析周围用户的人口特征、喜好，以此来决定开店的位置以及藏碟的种类。

Netflix创始人看到了Blockbuster的优势与不足，在商业模式上借鉴了Blockbuster优秀的数据分析模式，并且运用更高技术的分析方式。而与之不同的是，首先，Netflix采用网上租赁的形式，说白了就是O2O的方式，只要客户在网上下单，隔夜之后就可以将光盘邮寄到用户手中，用户完全不用出门就可以拿到想看的碟片，看完之后，再将碟片邮寄回公司。其次，Netflix完全采用轻资产的形式，摆脱了重资产的束缚，大大降低了人力成本。最重要的是，1999年开始，Netflix上租借光盘只需要按照时间缴纳会员费用，就可以租碟，并不存在逾期费用，当然，租碟的次数是有限制的。Netflix风靡之后，以绝对优势将Blockbuster打垮，很快便占据了光碟租赁市场的霸主地位。
抓住偶然的机会，勇于颠覆自我

在2005年Netflix已经拥有了450万的用户群体，这对当时的流媒体来说，已经是非常了不起的用户量了。2006年开始，由于宽带业务的普及，用户逐渐从电视转向网络。Netflix嗅到了一丝危机，但同时，这也是巨大的商机，网络化用户的急剧增长开始加大对流媒体的需求。于是，Netflix转身进入了流媒体行业。与租赁业务相比，流媒体业务不仅能够保证内容的实时性，而且换了平台仍旧能够靠用户记忆点播。这样，就可以降低用户每月的费用，且能够更加精准大量的拿到用户数据，以此将更精准的内容推给用户。与此同时，Netflix开始发展内容产品，内容上的创新依靠内部员工。
依靠技术更加贴近用户

如果让您给Netflix定义，那么您会认为它是一家什么样的公司呢？答案可能是娱乐公司，其实不然，Netflix是一家依赖技术的公司。上面我们讲过，Netflix的创始人吸取了Blockbuster利用数据达到的优势，并将其不断扩大，时至今日，其依旧为优秀IT工程师开着业内最高的薪水。其技术解决的问题主要有二：一是通过技术手段更加贴近用户口味；二是提高用户感官体验。通过技术手段贴近用户的主要方式是依赖大数据，依赖用户每日的观看内容与操作方式得出数据，给与观众最适合的推荐。提高用户体验主要是利用压缩其视频的技术达到用户在较慢网速下仍能得到较好的清晰度效果。

Netflix的商业逻辑，不仅仅是由于其消除了一些关键因素，也在于其前瞻性的眼界和不断颠覆自身的勇气。

Netflix是一家网络租赁视频资源的企业，中文名称为“网飞”。曾经击败过Hollywood和Blockbuster等线下DVD租赁公司，但很快又失去了竞争优势。
目前在美国有2700万订阅用户，每天在Netflix上产生3000多万个网络点击行为。